[PDF] Jörn Littkemann Michael Holtrup Klaus Schulte. Buchführung. Supplex - Free Download PDF

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Eine Hauptaufgabe besteht somit auch darin, das implizit innerhalb der einzelnen Projektgruppen bzw. der Multiprojektmanagement-Führungsstrukturen vorhandene Wissen explizit dem gesamten Unternehmen zur Verfügung zu stellen.579 Hierbei aktien investieren tipps lassen sich nach SCHINDLER drei Kategorien des Projektwissens unterscheiden (Abbildung 5-17). Im „Wissen über Projekte“ existieren Wissensbestandteile, welche die Behandlung von Projekten betreffen. Projektfortschritt bzw. den Lebenszyklus eines Projektes.552 Insgesamt ist diese Reporting-Methodik eine sinnvolle Ergänzung zum rein auf den monetären bzw. zu unspezifischen qualitativen Standardkennzahlen basierenden Multiprojekt-Reporting. 5.1.3.3 Gestaltungsansatz eines dominanten Multiprojekt-Reviews Als Grundlage für die detaillierte Darstellung der Aufgaben und Instrumente der Multiprojekt-Kontrolle in den folgenden Abschnitten dient daher der Ansatz des dominanten Multiprojekt-Reviews520. Als Grundlage aller Bewertungen dient jedoch die Strategie der Gesamtunternehmung bzw. der Business Unit. In dieser Wissenskategorie werden die während und nach der Projektdurchführung erworbenen (impliziten) Wissensbestandteile der Projektteammitglieder als Erfahrungswerte in den Wissenspool des Gesamtunternehmens zurückgespielt und können somit in neuen bzw. laufenden Projekten genutzt werden. Abweichungen in diesem Punkt können auch zu einer Anpassung der Kriteriengewichtung in dem zur Projekt-Priorisierung von neuen Projekten herangezogenen Scoring-Modell führen.

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Die Projekte der Priorität B können dabei in der Reihenfolge ihrer Priorität ausgewählt werden, bis die kumulierten Restbudgets der Projekte den Budgetschnitt erreichen. Projekte unterhalb des Budgetschnitts erhalten den Status HOLD564 und werden in weiteren Review-Runden wieder berücksichtigt. Hierzu gehören auch Wissensbestandteile, welche für die operative Umsetzung der Projektziele und somit die erfolgreiche Durchführung der Projekte notwendig sind. Auswirkung Projektportfolio Anzahl der aktiven Projekte sinkt. Projekte der Priorität A als vermögenswirksame leistungen sinnvoll investieren auch der Priorität B. Die Projekte der Priorität A sind an dieser Stelle des Fallbeispiels bereits budgetiert und der obigen Ansicht folgend nicht als Objekte des Multiprojekt-Reviews zu berücksichtigen. Man erkennt, dass erst auf der untersten Ebene (Projekte) die relevanten Zahlen dargestellt werden, da normalerweise erst an dieser Stelle detaillierte Informationen zur Etablierung von individuellen Reaktionsmaßnahmen im Abweichungsfall notwendig sind.537 Dabei stellt sich das Problem, unterschiedliche Projektportfolios miteinander auf Kennzahlenebene zu vergleichen. Vgl. Cooper/Edgett/Kleinschmidt (2001) S. 281. Diese Sichtweise kann an dieser Stelle aber als nicht realistisch angesehen werden. Es ist aber auch denkbar, dass rein monetäre http://livingcreations.net/investieren-immobilien Kennzahlen zur Anwendung kommen.

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Im nächsten Schritt sind dann diejenigen Projekte zu identifizieren, die auf keinen Fall durch- bzw. weitergeführt werden sollen und somit aus der Projektgesamtheit eliminiert werden. Hier ist unter allen Umständen die geplante Funktionalität der Software zu erreichen, da ansonsten auf dieser aufbauende, weitere Programme bzw. Verarbeitungsprozesse nicht korrekt ausgeführt werden können. Zum Prinzip der unterschiedlichen Reporting-Hierarchien vgl. exemplarisch Grube/Koch/ Lamparter S. 604f. AHLEMANN bezieht die zweite Ebene der Reporting-Hierarchie nicht auf Unterprojektportfolios, sondern auf Programme. HILLER beschreibt in seinem Konzept einen ähnlichen hierarchischen Aufbau von „Projektleitständen“, die sowohl auf aggregierter Ebene Informationen zu Projektportfolios als auch auf tieferen Ebenen Informationen zu einzelnen Projekten beinhalten und visualisieren. Falls das Projektvolumen bzw. das involvierte Risiko zu gering ist, verzichtet er auf eine Darstellung von Einzelprojekten auf der untersten Ebene der Projektleitstände. Aufgrund der bereits im Zuge des Multiprojekt-Monitorings vorgenommenen Kursänderungen bzw. der durch die Verwendung von Scoring-Modellen sichergestellten Strategiekonformität und Projektportfolio-Struktur sind im Zuge des Multiprojekt-Reviews im Idealfall nur kleinere Änderungen innerhalb des Projektportfolios vorzunehmen. Dies kann evtl. für einzelne spezifische Projektportfolios erreicht werden, jedoch verliert man aufgrund dieser Standardisierung Teile der projektindividuellen Steuerungsinformationen.

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Einzelne Projektbudgets werden gekürzt. Auch diese sollte nicht unterschätzt werden. Projektportfolios auf das Multiprojekt-Monitoring, das aber insgesamt in jedem Monat des Jahres stattfindet, um die andauernde Durchführung des Projektportfolios sicherstellen zu können. Demnach stellt die Gestaltung der Feed-Back-Kontrolle, also der Endergebnis- aber auch der Meilensteinkontrolle, einen wichtigen Einflussfaktor dar. Diese werden nicht über die Projektportfolios hinweg aggregiert546, sondern stellen zunächst Zusatzinformationen auf der Projektebene dar. Ein weiteres Konzept stellt die Arbeitswertanalyse zur Steuerung von Projekten dar. Außerdem wird in diesem Konzept die theoretische Trennung der strategischen Kontrollarten nicht in einem befriedigendem Maße vorgenommen. Ressourcenkürzungen unterzogen werden. Abbruchentscheidungen innerhalb des Multiprojekt-Monitorings sind daher im Gegensatz zum Konzept des dominanten Multiprojekt-Monitorings eher selten und investieren norwegischer staatsfonds auf bedeutsame Ausnahmefälle beschränkt.521 Zusätzlich ändert sich der Charakter des Multiprojekt-Monitorings von einer projektindividuell ausgelösten Aktivität zu einer nach festen zeitlichen Schemata ablaufenden Meilenstein-Kontrolle. Es beinhaltet vor allem die projektindividuellen Endergebniskontrollen, die sich nicht nach einem festen Rhythmus richten, sondern dann durchzuführen sind, wenn Projekte beendet werden bzw. das Projektergebnis nach einem gewissen Zeitraum schlussendlich messbar ist.


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